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Syndicat CGT AUTO INERGY DIVISION Groupe Plastic Omnium

SNCM
Grève reconduite à l’unanimité...

SNCM

Grève reconduite à l’unanimité

La grève, entamée le 1er janvier 2014 par les syndicats de la SNCM et de la Méridionale a été revotée à l’unanimité lundi 6 janvier, avec toujours plus de personnels grévistes, en l’absence de réponse du gouvernement.

Les grévistes demandent l’obligation pour toutes les compagnies opérant en France d’être sous pavillon français, ce qui n’est pas le cas de la Corsica Ferries.

Défendre l’emploi français est « une question de volonté politique, or ce gouvernement hésite entre social et libéral », a estimé le représentant de la CGT-Marins de la SNCM, Frédéric Alpozzo à l’issue d’une réunion lundi après-midi au cabinet du ministère des Transports.

« On est toujours dans le flou », précise-t-il, en déplorant des « divergences » de vues avec le cabinet « sur la question du pavillon ». Une autre réunion doit avoir lieu jeudi prochain au ministère avec les organisations syndicales et les armateurs sur ce sujet.

A la SNCM, l’autre préoccupation majeure est la situation économique et actionnariale de la compagnie maritime, en proie à d’importantes difficultés financières. Les syndicats de la SNCM ont demandé la mise en place d’un vrai plan industriel de la compagnie qui passe par le renouvellement de la flotte.

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Fagor Brandt (Aizenay-Vendée)
Les syndicats mettent la pression pour sauver les emplois...

Fagor Brandt (Aizenay-Vendée)

Les syndicats mettent la pression pour sauver les emplois

Ce mardi 7 janvier, les syndicats du site vendéen de Fagor Brandt appellent les salariés à manifester à Aizenay, la commune où se trouve l’usine de fabrication des micro-ondes. Cette nouvelle mobilisation intervient à dix jours de la date limite des offres de reprise.

« Il faut peser sur le contenu des offres et éviter le plus possible la casse sociale », insiste la CGT de l’usine.

La dernière manifestation des « Fagor » le 14 novembre avait mobilisé un millier de personnes dans les rues de La Roche-sur-Yon. Les usines vendéennes de Fa

Fagor Brandt (Aizenay-Vendée)
Les syndicats mettent la pression pour sauver les emplois...

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CGT des ingénieurs, cadres, techniciens

Le site internet de l’Union générale, des ingénieurs, cadres et techniciens et agents de maîtrise de la CGT fait peau neuve...

CGT des ingénieurs, cadres, techniciens

Le site internet de l’Union générale, des ingénieurs, cadres et techniciens et agents de maîtrise de la CGT fait peau neuve moins d’un an après son lancement dans sa nouvelle version.

Plus ergonomique, il accorde davantage de place aux contenus et comporte de nouvelles fonctionnalités. L’ensemble des contenus sont liés entre eux par des dossiers thématiques. L’ergonomie a été repensée pour plus de légereté et de lisibilité et la disposition des éléments s’adapte à la taille de votre écran, notamment pour les mobiles et tablettes.

A noter que désormais, l’ensemble des contenus est ouvert aux commentaires et au débat.

CGT des ingénieurs, cadres, techniciens

Le site internet de l’Union générale, des ingénieurs, cadres et techniciens et agents de maîtrise de la CGT fait peau neuve...

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La reprise économique pour bientôt ?

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PSA va intégrer la plateforme logicielle Qeo, conçue par Technicolor...

PSA va intégrer la plateforme logicielle Qeo, conçue par Technicolor, pour développer des services liés à la voiture connectée, et devrait la tester en premier lieu sur le Citroën C4 Picasso, ont annoncé les deux partenaires le 6 novembre. Magneti Marelli fournira le logiciel pour la plateforme de navigation et de divertissement de PSA, précisent-ils dans un communiqué.

(AFP)Le FMEA acquiert 11,5 % supplémentaires dans le capital de Delfingen, après avoir déjà pris 14 % en septembre 2009. L’opération vise à accompagner Delfingen dans ses projets de cinq nouvelles implantations en 2014 en Asie (Chine, Inde, Thaïlande), mais également à renforcer l’innovation technologique et à saisir les opportunités de croissance externe, après les acquisitions de Hilec aux Etats-Unis en 2012 et de Kartar en Inde en 2013.

(Journalauto.com)Les présidents de Volkswagen Group France, Bosch France, SKF France et Hertz France ont signé un manifeste demandant au gouvernement français de prendre des mesures en matière de compétitivité et d’attractivité afin que leurs maisons mères continuent d’investir et de créer des emplois sur le territoire hexagonal. (Journalauto.com)La part des véhicules diesel a nettement reculé en France en 2013, pour descendre à 67 %, soit son niveau le plus bas depuis 10 ans. Le CCFA estime que cette part descendra rapidement à 50 % du marché (niveau qu’elle avait en 2000) et qu’elle devrait tomber à 30 % en 2020 (niveau de 1989). A l’inverse, la part des véhicules à essence est remontée à 29,7 % l’an dernier. La part des véhicules hybrides et électriques a quant à elle atteint 3,1 % du marché des voitures particulières (2,6 % et 0,5 % respectivement).

(Autoactu.com)250 bornes de recharge pour véhicules électriques vont être installées d’ici à 2016 dans le Calvados, pour un montant de 2,8 millions d’euros. 181 communes sur les 705 du département se sont portées candidates pour le projet. Les conducteurs du Calvados disposeront à terme d’au moins une borne de recharge tous les 20 km. (Echos)Les prix des carburants à la pompe ont poursuivi leur progression la semaine dernière. Le gazole valait en moyenne 1,3389 euro le litre le 3 janvier, contre 1,3347 euro une semaine plus tôt. Le prix moyen du litre d’essence sans plomb 95 atteignait 1,5078 euros, soit 0,72 centime de plus que la semaine précédente, et celui d’essence sans plomb 98 était de 1,5634 euro, en hausse de 0,54 centime. (AFP)

PSA va intégrer la plateforme logicielle Qeo, conçue par Technicolor...

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Plastic Omnium de plus en plus chinois...

Plastic Omnium de plus en plus chinois...

AUTOMOBILE

Laurent Burelle, dirige le groupe familial français va investir de 250 à 300 millions d'euros en Chine au cours des quatre prochaines années.

Laurent Burelle, dirige le groupe familial français va investir de 250 à 300 millions d'euros en Chine au cours des quatre prochaines années

L'équipementier français Plastic Omnium a inauguré ce lundi un centre de recherche et développement en Chine, près de Shanghai, avec 300 ingénieurs et techniciens. Le plasturgiste développe une centaine de nouveaux programmes dans le pays.

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Année record en Bourse pour les équipementiers français....

Année record en Bourse pour les équipementiers français.

Valeo, Plastic Omnium et Faurecia ont vu leurs cours s'envoler.Les investisseurs saluent leur meilleur positionnement dans la chaîne de valeur auto.

Les grands équipementiers auto français ont changé de statut en Bourse… Longtemps cantonnés à un rôle de sous-traitants à faibles marges, Valeo, Faurecia et Plastic Omnium ont vu leur cours s'envoler en 2013 sur les marchés financiers. Valeo a ainsi progressé de 114 % sur l'année, et s'échangeait mardi soir à 80,43 euros, tandis que Plastic Omnium a bondi de 167 %, et que Faurecia a grimpé de 136 %. Des progressions parmi les plus fortes du SBF 120 et nettement supérieures à celle de l'indice Stoxx Europe 600 Automobiles & Parts (+ 37 % en 2013), qui regroupe les principales sociétés du secteur en Europe.

Cette ascension leur permet d'afficher des valorisations historiquement élevées. Avec près de 6,4 milliards d'euros de capitalisation, Valeo revient sur ses records de 1999. Quant à Plastic Omnium et à Faurecia, ils affichent des niveaux jamais atteints jusque-là : le premier a presque triplé sa valorisation en 2013, à 3,14 milliards d'euros, bien loin des 322 millions d'euros de fin 2011. Le second pèse déjà 3,07 milliards d'euros, un record historique. « Il y a eu une forte revalorisation du secteur cette année, qui révèle un changement de profil opérationnel et financier de la plupart des acteurs », indique Michael Foundoukidis, de Natixis.

Nouveaux clients

Les investisseurs valorisent avant tout la spectaculaire amélioration des marges des groupes. Valeo a ainsi enregistré une marge opérationnelle de 6,2 % au premier semestre, et celle-ci est attendue en progression ces prochaines années, pour atteindre, selon Oddo, 7 % en 2015. Bien éloignée des 3,6 % enregistrés en 2007, à la veille de la crise européenne. De même, Plastic Omnium affiche une marge opérationnelle de 7,4 % sur le premier semestre, soit le double de celle de l'année 2007… Faurecia se situe certes en dessous (2,8 %), mais vise les 4,5 % à horizon 2016.

Durant les années de crise, les équipementiers ont d'abord assaini leur base de coûts, via différentes restructurations, et se sont positionnés chez de nouveaux clients, allemands, asiatiques ou américains, ce qui leur permet aujourd'hui d'être mieux exposés aux zones de croissance, notamment en Chine. De plus, ils bénéficient de la tendance naturelle de l'industrie à favoriser les acteurs leaders dans leur métier.

Cette rentabilité nouvelle reflète aussi le positionnement de plus en plus qualitatif de ces acteurs dans la chaîne de valeur. Que ce soit dans la baisse des émissions de CO2 (motorisations, allégement des masses…), la montée en puissance de l'électronique embarquée ou autres innovations (transmissions à double embrayage, éclairage LED…), les équipementiers prennent une part toujours plus importante dans la R&D auto. En témoigne le budget d'un Valeo (6,4 % du chiffre d'affaires en R&D), qui contribue à générer une marge plus de 2 fois supérieure à celle d'un Renault (2,9 % de marge opérationnelle)…

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Lean management : la négation du beau travail...

Lean management : la négation du beau travail

Né dans l’automobile, le lean est un type d’organisation du travail qui tend aujourd’hui à se généraliser. Vantée pour son efficacité, la méthode commence généralement par séduire, mais à la longue ça se gâte… Nos invités croisent leurs expériences respectives.

Philippe Martinez

est secrétaire général de la fédération

des travailleurs de la métallurgie CGT.

Franck Chéron

est consultant au cabinet Émergences.

Dominique Huez

est médecin du travail, secrétaire général du Syndicat national

des médecins du travail des mines et des industries électriques et gazières CGT.

nvo : Pouvez-vous nous éclairer sur ce que c’est que le lean et à quoi il sert ?

Franck Chéron : Le lean est, au départ, l’étude du toyotisme. Dans les années 1930, Toyota met en place le Toyota Production System (TPS) qui est basé sur deux outils : ne produire que les voitures déjà vendues, et les produire en un minimum de temps et sans défaut. On produit donc dans l’urgence ce qu’on a vendu dans une production en temps réel. Les chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) remanient cette méthode et la qualifient de production « lean » (production amaigrie). Elle commence alors à se diffuser dans l’automobile. On va faire la chasse aux temps morts et basculer d’une activité industrielle avec un pilotage par l’amont à un pilotage par l’aval. Le schéma : définition – production – stockage puis vente du modèle est remplacé par un nouveau paradigme où c’est la signature du bon de commande par le client qui déclenche une production en temps réel. Il y a donc un impact sur le travail.

Une commande en temps réel oblige à agir sans défaut et tout de suite. Cela implique une participation des salariés qui vont puiser dans leur savoir-faire pour ne caler le travail que sur les seules activités à forte valeur ajoutée, ou plus exactement sur ce que l’entreprise estime avoir une forte valeur ajoutée. Mais là, nous allons avoir des salariés qui vont produire en permanence dans l’urgence pour obtenir la qualité attendue par l’utilisateur. C’est-à-dire que si l’utilisateur estime que son produit doit durer trois ans pour le prix qu’il le paie, il est demandé au salarié de répondre à cette demande. L’excellence industrielle pour l’entreprise devient la réponse à la qualité attendue. On va donc demander aux gens de moins bien travailler. Pour résumer, le lean, c’est une production amaigrie au juste nécessaire. C’est un travail qui va s’effectuer en temps réel, mais uniquement sur des activités considérées comme étant à valeur ajoutée.

Philippe Martinez : C’est effectivement une bonne définition. J’ajoute que c’est un système d’organisation du travail qui vient de loin. Au milieu des années 1980, est arrivée la mode de l’organisation du travail japonaise. À cette époque, je travaillais chez Renault à l’île Seguin. C’était le début du zéro stock et des méthodes Kanban. Le Japon était alors la référence en matière d’industrie automobile. On nous faisait arrêter le travail et nous allions dans une salle de conférence où on nous projetait des films. C’est là qu’un type du genre « vieux sage » nous expliquait pourquoi il fallait du zéro stock. C’était scientifique, mystique, la « zenitude » japonaise… Le toyotisme a ensuite évolué vers le lean, qu’on a étendu à tout, y compris à l’engineering. C’était le concept du client roi, mais en même temps en soulageant le salarié avec la suppression des gestes inutiles, censée entraîner moins de maladies professionnelles, mais je reviendrai plus tard sur les conséquences…

nvo : Le concept est en effet séduisant a priori. Et vous, Dominique Huez, comme médecin du travail, comment percevez-vous le lean ?

Dominique Huez : Les spécialistes du lean disent de bonne foi que le lean c’est le travail en groupe, la polyvalence, qualité totale et flux tendu. Or, si je reprends les choses, c’est effectivement le travail en groupe, mais sans travailler ensemble. C’est de la rationalité technique sans rationalité sociale, sans rationalité environnementale, et c’est la rationalité sans les valeurs professionnelles au sens éthique. Ce sont cependant ces points qui fondent la santé. On dit le lean c’est la polyvalence, et c’est donc la négation des savoirs et des savoir-faire de métier pour permettre l’interchangeabilité.

On dit que le lean, c’est la qualité totale, mais c’est la qualité qui fait la négation du « beau travail » et considère le travail comme une boîte noire. On ne s’intéresse qu’à la prescription initiale, au résultat attendu et donc on structure l’invisibilité du contenu de la boîte (le travail). Dans les faits, il prépare la sous-traitance interne ou externe jusqu’à la mondialisation.

Il permet l’irruption du droit commercial pour enfoncer un coin dans le droit du travail, qui est la seule chose qui sédimenterait un peu non seulement les acquis sociaux, mais aussi l’histoire du travail collectif, du travail social et l’espoir de construire sa santé au travail. Le lean structure le mouvement vers un projet financier en faisant l’impasse sur le contenu du travail et en s’inscrivant dans le déclin industriel. Dernier point, sur le flux tendu.

Il s’agit non seulement d’une technique d’intensification du travail, mais aussi de densification du travail. Avec la suppression des espaces de respiration, le lean structure la représentation sociale selon laquelle la plupart des activités de travail ne sont que des activités visibles. Donc, toute personne, dans des systèmes de qualité – qui sont en réalité des systèmes de flicage – qu’on ne voit pas travailler est réputée ne pas travailler. Cela est catastrophique puisque le « travailler » collectif ne se construit que dans l’invisible du travail prescrit, donc dans les espaces de respiration.

Mon principal reproche vis-à-vis du lean est la suppression totale de tout espace de respiration. Mais quand on dit que ça allège les gestuelles professionnelles, au moins du point de vue du médecin du travail un peu expérimenté, quand on nous vend cette soupe-là, l’inquiétude est a priori, pas a posteriori !

Philippe Martinez : Oui, mais autour d’un concept qui dit qu’il faut être plus efficace et qu’on va vous soulager d’un certain nombre de tâches, il n’y a pas eu de rébellions et il a fallu discuter. C’est vrai, on nous vend plus de collectif, alors que la réalité c’est beaucoup moins de collectif. C’est un projet individuel, celui de la direction, et le collectif doit se mettre dans ce carcan-là pour réaliser le projet de la direction. Il n’y a plus d’espaces de convivialité, c’est-à-dire que c’est la suppression de tous les temps d’échanges que la direction ne concédera pas comme du travail pour discuter, y compris de boulot.

C’est, y compris dans des métiers très pénibles – par exemple à la peinture puisque dans la cabine de peinture, il y avait un certain temps de travail avec des pauses physiologiques obligatoires. Or, si le temps hors de la cabine était obligatoire, la direction a réintroduit le travail sur d’autres tâches durant ces pauses. Quand ils nous ont amené ce modèle, les salariés ont écouté avec intérêt, mais on peut aujourd’hui casser un par un les arguments qu’on nous a vendus à l’époque. Aujourd’hui, c’est mis en œuvre dans l’aéronautique. Là aussi, c’est petit à petit, en discutant, en faisant s’exprimer les salariés, qu’on fait des démonstrations. Mais là encore, il n’y a pas non plus de tollé général…

Dominique Huez : Le lean a été bien reçu parce qu’il a fait deux choses : d’abord il a dit – et il l’a fait un peu – qu’il faisait appel à l’intelligence des travailleurs. Qui le refuserait ? Ensuite, il a prétendu améliorer les conditions de travail, ce qui a pu être vérifié mais seulement au tout début…

nvo : Mais à quoi reconnaît-on le lean ?

Franck Chéron : Avec le lean, on commence à voir apparaître la notion de visuel sur les outils, les tableaux de bord, les temps, les indicateurs de gestion avec des grilles pour effectuer un travail. Le travail ne va plus du tout tenir compte du réel mais présenter des indicateurs sur le geste.

C’est par exemple le temps d’appel, le temps de toilette du patient dans une clinique, etc. Il faut pouvoir contrôler rapidement et visuellement le travail. Sauf qu’on ne contrôle pas ainsi le travail, mais la prescription de travail et que les salariés vont devoir assumer non seulement la partie visible, mais aussi la partie invisible du travail. Et celle-ci va être à leur charge et à leurs frais, sur leur santé.

nvo : Pourquoi le lean se développe-t-il partout ? Est-il efficace, rentable ou de nature à restaurer la compétitivité ?

Philippe Martinez : Nous considérons que le lean n’est efficace ni industriellement ni socialement. Par contre, en termes de financiarisation des entreprises, de compétitivité dans le sens de valorisation financière de l’entreprise, oui, ça peut être efficace. Pourquoi ? Si on prend l’item « satisfaction du client », qui est l’une des bases du lean, on voit que l’objectif du délai de livraison des voitures en quinze jours n’a jamais été atteint. Parce que cela ne pourrait fonctionner que s’il y avait un seul type de voiture, sans options. Or, la satisfaction du client, c’est aussi lui proposer une diversité de produits. Et même plus, avec le lean et les réductions d’effectifs, les délais de livraison se sont allongés.

Concernant la qualité, celle-ci s’est considérablement dégradée et cela ne concerne pas que l’automobile, mais toutes les entreprises, y compris l’aéronautique. Il y a donc de graves problèmes de qualité qui ont un impact sur le client puisqu’on lui vend des produits défectueux. De ce point de vue, les entreprises automobiles ont réussi un tour de force dans la démonstration de leur honnêteté avec les opérations de rappel de véhicules.

Inefficacité industrielle, mais aussi inefficacité sociale avec le développement des maladies professionnelles physiques et mentales. Car en dehors des suicides, qui sont les cas extrêmes, il y a une vraie souffrance au travail de salariés qu’on oblige à rester confinés dans une organisation du travail dont ils savent pertinemment qu’elle génère de la non-qualité.

On est obligé de sortir des consignes managériales sur le lean pour réaliser du bon travail. D’où les recherches-actions chez Renault. Mais il y a des conséquences sur la société en général. Quand on est en flux tendu, on supprime les transports collectifs. L’élimination des stocks engendre l’arrêt du ferroviaire au profit du routier et, avec la production à la commande, les salariés doivent travailler le week-end. En conclusion, l’inefficacité est à la fois économique, pour des raisons de qualité, sociale et environnementale.

Franck Chéron : C’est assez bien résumé. Si j’ai un projet industriel, j’investis dans un capital humain, un capital machines, un capital savoir-faire. Le jour où je réoriente vers une activité financière, le lean est efficace et très rentable, mais à court terme. Parce que je vais produire avec une qualité dégradée. En effet, la mise en place du lean en France n’est valable que parce qu’il y avait des fleurons industriels. C’est-à-dire que je prends le contrôle d’une marque qui est réputée dans la nation comme étant une marque de qualité, Renault, Lacoste… et on va trouver la rentabilité en dégradant la qualité et le capital humain, en dégradant la recherche.

La première chose qu’on va sacrifier, c’est la recherche non appliquée. Tout cela pour avoir des actions de rentabilité tout en sachant qu’on ne sera jamais en mesure de réinvestir à hauteur de ce qui avait été fait précédemment. On va donc certes être efficace, sauf qu’on va remettre en cause la pérennité de l’outil de travail. Nous voyons des entreprises qui sont passées au lean, mais qui, après, sont laissées exsangues : elles n’ont plus de brevets, plus d’immobilier, plus de capital humain, n’ont pas investi dans la formation professionnelle. Cela au plan économique. Mais du point de vue social, le lean prétendait demander l’avis des salariés (« vous allez participer à des ateliers »). Sauf que lorsqu’on voit que c’est vicié, que l’avis ne compte pas et qu’en réalité on capte juste les savoir-faire des salariés pour arriver à intensifier, les gens finissent par dire : « J’ai beau avoir des réunions et des espaces collectifs, je travaille tout seul. »

Dominique Huez : Tout au début de sa mise en place, les promoteurs du lean disent qu’ils ont des retours sur investissement. Mais ils font l’impasse sur les savoir-faire collectifs accumulés qui vont s’effondrer à la vitesse de l’effondrement des collectifs de travail, qui est consubstantiel du lean. Finalement, ce qui permet, au début, d’absorber l’immense variabilité du travail – que la nouvelle organisation ne permet plus de prendre en compte –, c’est ce qui s’appuie sur de beaux restes hérités du travail collectif. Mais ça, ça ne peut pas durer plus de deux ou trois ans. Ensuite viennent les problèmes de renouvellement des savoirs et des savoir-faire avec des impacts dramatiques.

Le lean limite structurellement la capacité d’initiative par ces trois méthodes que sont individualisation, intensification et instrumentalisation. Le lean structure l’impossibilité de développer des coopérations professionnelles, qui sont la base du beau travail, puisque le soubassement des collectifs fonctionne sur les coopérations professionnelles. Or le lean les effondre structurellement, accentue le morcellement des entreprises, des établissements et de toute la chaîne de l’organisation économique. Il rend invisibles les coûts pour la santé. Et quand on dit qu’on a fait des gains, c’est qu’on a socialisé des coûts pour la santé.

nvo : Le lean recueille l’avis des salariés pour modifier leur travail. En cela, ne répond-il pas à une attente des salariés ?

Philippe Martinez : L’avis qu’on vous demande est conditionné aux critères définis par les objectifs de l’entreprise. Ce matin encore dans les bureaux d’études de Renault, les salariés déploraient d’être de moins en moins consultés sur les projets. On peut s’investir à fond sur un projet qui est abandonné sans préavis. On leur dit seulement : c’est comme ça. On crée des espaces de libre parole, mais la réalité c’est ça. Et cela génère des souffrances énormes. Il y a aussi la question de la polyvalence. La polyvalence qui pourrait être intéressante, en termes de diversification du métier, n’est utilisée que pour mécaniser et créer des chaînes de production. Ainsi, là où le travail était diversifié et intéressant, c’est devenu le contraire. Ce sont des gestes répétitifs qui sont mis en place, ce qui n’a rien gratifiant. Là aussi, l’idée que plus de qualification c’est plus de salaire est un sujet que le lean n’a pas prévu dans les groupes d’expression…

nvo : Quels enseignements, quelles préconisations tirez-vous de cette expérience ?

Philippe Martinez : Depuis le début du toyotisme, les choses ont changé dans le monde. J’ai évoqué les années 1980, à ce moment les délocalisations étaient encore limitées à l’Espagne, le Portugal et le Japon étaient l’exemple à suivre, mais en restant chez nous. Depuis, ça s’est complexifié parce qu’on essaie de faire croire aux salariés que les problèmes ne sont pas issus de l’organisation du travail, mais de la crise, de la conjoncture etc.

Il n’y a pas de recettes miracles, mais nous avons un peu d’expérience. Par exemple, on nous expliquait encore il y a quelques jours qu’il y avait des problèmes dans l’automobile, mais pas dans l’aéronautique…

Le deuxième aspect est que oui, il faut redonner confiance aux salariés vis-à-vis du travail. Il faut les conforter dans l’idée que ce qu’on les oblige à faire, ce n’est pas ce qu’il faut faire. Car lorsque les managers eux-mêmes découvrent que, pour faire du bon travail, il ne faut pas respecter les prescriptions, cela crée un traumatisme. Il s’agit de parler de son travail individuellement, puis de retrouver le collectif de travail. Notre action consiste donc à libérer la parole, mais c’est un long boulot car nous avons trop longtemps opposé aux stratégies patronales une stratégie syndicale, tandis que les salariés restaient spectateurs ou indifférents…

Franck Chéron : On constate qu’avant les 35 heures, les principales revendications portaient sur les salaires et l’emploi. Et d’un seul coup, les employeurs ont fait faire en 35 heures ce que les gens faisaient en 39. En deux ou trois ans, il y a eu une élimination massive des temps morts dans l’entreprise. À partir de cette période, dans les entre­prises où on va examiner les conditions de travail, les gens se battent pour bien travailler et on commence à avoir des revendications de métier. Mais cela nécessite du temps d’écoute du travail. Aujourd’hui, des CHSCT font appel à nous, et on s’aperçoit que leur périmètre d’intervention s’étend sur 200 kilo­mètres. Ils disent qu’ils voudraient pouvoir écouter le travail pour porter des revendications de métier, mais quel est le temps affecté pour cela ?

Dominique Huez : Concernant les enjeux syndicaux, le premier objectif est d’arriver à inventer des modalités de mise en discussion de ce qui fait difficulté dans le travail. L’enjeu est d’obtenir ces débats dans le quotidien du travail, à l’abri des pressions managériales, car le lean se base justement sur l’instrumentalisation de cette phase-là.

Philippe Martinez : Effectivement, cela demande beaucoup de travail, il faut encore convaincre le corps militant. Il y a aussi les problèmes de droits syndicaux. Nous disons qu’il faut passer 50 % de son temps syndical avec les salariés. Or, dans les entreprises, nous sommes tirés vers l’institutionnel et on passe trop de temps à discuter avec les patrons. Il faut zoomer sur des expériences, comme celle de Renault qui s’est traduite par des résultats intéressants. Mais nous avons pris du retard là-dessus. Et puis il y a besoin de rencontres avec d’autres salariés du monde. Le lean serait motivé par la nécessité de rester compétitifs vis-à-vis d’eux alors que partout dans le monde, c’est la même philosophie qui l’emporte.

Enfin, il faut agir sur le politique, car le lean est enseigné dans des écoles alimentées par des fonds publics. Or, quand nous rencontrons Montebourg, il se dit certes passionné par ce que nous lui expliquons, mais il referme la discussion en disant que le financement du lean est le passage obligé pour être compétitifs. Voilà qui mériterait peut-être aussi un débat !

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Attirer les repreneurs...

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Siné mensuel n°27: c'est pour la semaine prochaine...

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